Para el gurú del management, Jim Collins no debe haber medias tintas. Los líderes deben buscar, antes que nada, personas apasionadas por la compañía.
Cuando Richard P. Cooley se convirtió en el presidente ejecutivo de Wells Fargo, poco después de que se liberara la industria bancaria de EU, se encontró con un molesto problema: cómo enfrentarse al tumulto y a la incertidumbre.

Al igual que un alpinista se enfrenta a
lo desconocido, Cooley no podía predecir lo que se le presentaría en la
montaña y si un tormenta lo encontraba con la guardia baja… bueno., así
es como mueren los alpinistas.
¿Cuál fue el plan de Cooley? Ninguno. Más bien, en primer instancia, no se

enfocó en “qué” hacer, sino en “quién”.

La mejor estrategia la hora de subir una montaña desconocida es
escoger a los compañeros correctos, aquellos que puedan adaptarse a
cualquier circunstancia. “Así es como se construye el futuro”, pensó
Cooley. “Si no soy lo suficientemente fuerte para ver los cambios que
se aproximan, ellos lo harán. Y tendrán la flexibilidad para
enfrentarlos”.

Al inyectar un flujo interminable de talento directamente en las
venas de la compañía, y edificar el mejor equipo administrativo en la
industria, Cooley sentó las bases para el salto de Wells Fargo. Este
ejecutivo es un buen ejemplo del principio fundamental que separa a los
que construyen grandes compañías del los que no lo hacen: el “quién va
siempre primero”.

Para empezar, suba a las personas correctas al autobús y baje a las
inadecuadas, siente a las correctas en el asiento indicado, luego mire
hacia dónde conducir el autobús. Antes de decidir que una persona es
inadecuada, los mejores líderes se preguntan: ¿Tenemos un problema de
autobús o un problema de asiento? ¿Tenemos a la persona idónea tal vez
en
el asiento incorrecto?”.

Aun así queda una pregunta: ¿Cómo subir a la persona correcta al autobús? Según mis investigaciones existen cinco puntos:

1.- La gente correcta cree en los valores esenciales de la compañía.
Las grandes empresas tiene culturas cerradas, casi como un culto, en
donde los que no comparten los valores de la Institución se ven
rodeados por anticuerpos que los expulsan como a un virus.
Se cuenta que en Nucor Steel, compañía que cultiva como valor esencial
una apasionada ética de trabajo, los trabajadores sacaron de la planta
a un compañero flojo con una escuadra de hierro. Con frecuencia uno se
pregunta:”¿Qué hacer para que la gente se apegue a nuestros valores?.La
respuesta:Nada.Se contrata a la gente que tiene predisposición a seguir
valores esenciales.

2.- A la gente correcta no se le jalan las riendas. En
el momento en que sienta que tiene que jalar las riendas a alguien hay
que pensar en un error de contratación. A los trabajadores correctos se
les guía, enseña o dirige.Si se tiene a la gente correcta en el autobús
no se tiene que pasar ‘motivando’ o ‘dirigiendo’ a nadie. Ellos serán
neuróticos productivos, motivados y disciplinados, compulsivos para
hacer bien las cosas. Solo porque así viene inscrito en su ADN.

3.- Las personas correctas entienden que no tienen ‘trabajos‘ tienen responsabilidades.
Supongan que un controlador aéreo dice “Hoy cumplí con todos los
deberes de mi lista”,pero los aviones se estrellaron.¿Será Suficiente?
Las personas correctas entienden la diferencia entre de lista de
deberes y sus verdaderas responsabilidades.
Una gran compañía cultiva una cultura de disciplina cuya piedra angular
es la idea de trabajar con libertad dentro de un riguroso marco de
responsabilidades.

4.- La gente correcta demuestra una madurez “de ventanas y espejos”.
Cuando las cosas van bien, las personas indicadas apuntan a la ventana
para darle el crédito de factores ajenos a ellos mismos. Apuntan el
reflector a los otros que contribuyeron al éxito y se adjudican solo
una pequeña parte del crédito. Y, cuando las cosas van mal, no culpan a
las circunstancias ni a otros de las caídas y fracasos. Miran al espejo
y dicen “Yo soy el responsable”.

5.- A las personas correctas les apasiona la compañía y su trabajo.
Sin pasión no pasa nada extraordinario. Si no puede apasionarse por la
compañía y lo que ésta hace, mejor bájese del autobús y no se deje
extinguir en una empresa que no le inspira.

David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que
es más probable que una gran compañía muera por ingestión, por exceso
de oportunidades, que de hambre.

Nuestras investigaciones respaldan el punto de Packard, y nos llevan
a una conclusión irrefutable: las principales limitaciones y éxito de
un gran compañía, no son los mercados, ni la tecnología, ni las
oportunidades, ni el capital. Es la falta de capacidad para atraer y
retener a las personas correctas para llenar los asientos claves.

Y ¿cuáles son los asientos clave en su autobús o microbús? ¿Tiene
100% ocupados por la gente correcta?. Si, tras estudiársete punto, se
da cuenta de que no es así, no debe haber otra meta que alcanzar.