La implementación de una estructura matricial suele
decidirse para gestionar grandes volúmenes de información en la
organización. Sin embargo, para que realmente tenga oportunidades de
funcionar, es clave acompañarla de un cuidadoso plan de comunicación y
formación de los empleados…
Anteriormente hemos presentado diversas
perspectivas sobre las estructuras matriciales. Así, observábamos que
la implementación de una estructura matricial no es inocua sobre los
grupos de trabajo y menos aún sobre los individuos que los componen.
Ahora bien, uno de los motivos que
explican la migración hacia una estructura matricial radica en la
necesidad de manejar grandes volúmenes de información, tanto
transacciones internas como con proveedores, clientes y otros
stakeholders.

Uno de los objetivos de estas
estructuras consiste en optimizar la utilización de los recursos, que
siempre son incompletos y deben ser compartidos, prestados o
negociados. Los product managers, por ejemplo, compiten por el
presupuesto. Los gerentes funcionales, por su parte, negocian por sus
colaboradores preferidos, las mejores oficinas y el equipamiento más
moderno.

Según el investigador Harvey Kolodny:
“cuando los resultados de sus negociaciones no son satisfactorios,
buscan fuera de la organización y sus contactos externos (clientes,
proveedores); como resultado, se relacionan fuertemente con el mundo
exterior. La realidad de su situación los lleva a una extensa red de
comunicación lateral – tienen mucha más interacción horizontal que
contacto vertical con sus jefes. Esta es la manera en que se manifiesta
la capacidad de la organización matricial para manejar grandes
volúmenes de información”.

Otros autores consideran que las
estructuras matriciales provocan un mayor flujo de información por
medio de la creación de canales laterales y mejoran las habilidades
personales de comunicación. Desde esta perspectiva, una de las claves
del éxito es una constante comunicación de la visión y los objetivos de
la compañía.

La mayor intensidad comunicativa obliga
a mayores niveles de socialización interna, comparados con los de una
organización tradicional. En la estructura matricial, los gerentes
necesitan negociar e influir sobre otras áreas, que no necesariamente
están relacionadas jerárquicamente. En consecuencia, no pueden “dar una
orden” para conseguir recursos.

Así, es necesario acudir a instancias
de consenso. Precisamente, esta socialización es uno de los beneficios
de la estructura matricial. En última instancia, la mayor intensidad de
comunicación es más una consecuencia de ella que una condición que hace
necesaria la migración hacia esta forma de organización.

Objetivos, liderazgo y comunicación

En un artículo anterior, mencionábamos
una investigación sobre 294 gerentes para estudiar el impacto de las
estructuras matriciales. Allí, se señalaba que una de las mayores
dificultades para el alineamiento de objetivos era la comunicación
insuficiente entre las dimensiones de la matriz.

Contar con un buen esquema no es
suficiente. Al establecer roles y responsabilidades, es clave contar
con un plan para compartir y comunicar información.

Este plan es más crítico aún en el
momento inicial de la implementación. Durante esa fase, los empleados
esperan claridad de sus superiores (en este caso, de los ejecutivos del
más alto nivel).

Comunicación y liderazgo en estructuras matriciales

A diferencia de otros tipos de
estructuras, en las organizaciones matriciales, los gerentes deben
realizar ciertas tareas que requieren de buenas habilidades de
comunicación e influencia:

1) El manejo del balance de poder entre las diferentes dimensiones

2) El establecimiento de objetivos y la evaluación del desempeño consensuados entre más de un jefe

3) La resolución de conflictos entre personal de áreas distintas que componen un mismo equipo

4) La definición de estándares consensuados

Las habilidades para manejar reuniones,
extraer de las personas los diferentes puntos de vista y trabajar por
medio de consensos son más necesarias que en organizaciones
convencionales.

Para las personas que se exponen a
estas demandas por primera vez, la situación puede ser fuente de
frustración, duda y pérdida de confianza.

La necesidad de relacionarse con más de
un jefe implica también una relación, directa o indirecta, con los
equipos de trabajo respectivos. En este sentido, la comunicación
interna adquiere un volumen mucho mayor que en el caso donde el
individuo sólo tiene contacto con su propia área funcional o de
producto.

En definitiva, la comunicación es una de las variables clave en las estructuras matriciales.

La necesidad de manejarla adecuadamente
es uno de los motivos para la migración. Y esto hace que, en principio,
la veamos como una causa. Sin embargo, luego de la implementación, la
cantidad y cantidad de la comunicación son afectadas por la nueva
estructura.

Por lo tanto, la planificación es
crítica para el éxito. Todo lo que se pueda construir desde el punto de
vista de los procesos organizacionales, la capacitación o la relación
interna o con el entorno no tendrá sentido si se acompaña de planes de
comunicación eficientes o si los individuos clave carecen de las
habilidades necesarias para manejarse en esta clase de estructura.