Los profesionales de la publicidad on-line pasamos
quizás demasiado tiempo debatiendo sobre las tendencias del sector, así
como sobre cuáles son las estrategias que nos permiten estar a la
última.

De hecho, muchas veces nos olvidamos de
asistir a los no iniciados en el tema, incluidos directores de
marketing a los que seguro les gustaría conocer las best practices
que seguimos las agencias, para que puedan arrancar sus propias
campañas SEM o entender cuál es la mejor manera de realizar un trabajo
conjunto con la agencia de publicidad que contratan.

En la actualidad, el search marketing es posiblemente el sector más competitivo del marketing on-line y rentabilizarlo, en algunos casos implica una gestión totalmente profesionalizada.
Siendo consciente de que en pocas líneas es imposible abarcar todos los pasos que integran el search marketing, los siguientes puntos suponen unos cimientos sólidos para aquellos que se decidan a comenzar. Leer Más +

Etiquetas: internet marketing, Marketing Digital, Marketing Estrategico, marketing online, search marketing, web marketing

Hoy todo el mundo quiere ser verde, apostarle al verde, a cuidar el medio ambiente.

Tanto los consumidores como las empresas quieren hacerse partícipe de este proceso.

Los clientes ahora favorecen empresas que sean “verdes”, y hay que mercadearlo.

El Mercadeo Verde
está constituido por un conjunto de acciones encaminadas al
posicionamiento de una marca o producto, por medio un manifiesto
cuidado del medio ambiente. La meta es aumentar las ventas, pero
también mejorar la imagen de la empresa.

En Octubre del 2009, se desarrolló la
Conferencia Europea “Green Power Marketing”. En esta conferencia Suiza
y España se comprometieron a reducir entre 20 y 30% su emisión de gases
de efecto invernadero antes del año 2020.

Este ambicioso proyecto exige despertar
el interés de los consumidores por productos y servicios menos
contaminantes. Suiza y España comparten meta: para el año 2020, se han
propuesto reducir entre un 20 y 30% la emisión de gases de efecto
invernadero con respecto a las que existían en 1990. Leer Más +

Etiquetas: Creatividad, Marketing Estrategico, Posicionamiento

En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas.
Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que
requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas
estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas
PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la
región.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el
establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que
tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.

2. Mediante la adquisición de otra firma.

3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de
bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que
requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de
ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas
oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de
inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento
disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico
globalizado e interconectado como el actual se presentan otras
dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias
hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir
desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un
Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un
productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si
no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus
estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá
sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es
compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin
considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando.
Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas
para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer
fagocitadas por otros o por el mercado.

Etiquetas: Creatividad, Economia, Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Innovacion, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Planeamiento, Posicionamiento, Pymes, Rentabilidad

Estudios de comportamiento del consumidor en diversos países confirman que más del 70% de las decisiones de compra de los consumidores se toman en el punto de venta. Y si excluyéramos a los hombres del análisis, el porcentaje aumenta.
Hoy en día ya no se compite entre
empresas, se compite entre redes. Es decir la empresa que tenga la
mejor red, es la que gana (proveedores – empresa – canal- cliente).
Las empresas fabricantes han orientado sus esfuerzos comerciales hacia el canal de distribución.Se estima que el 40% de la inversión publicitaria y de comunicación está enfocada hacia el novedoso trade marketing, como modelo práctico de venta para atraer la atención del consumidor y detonar ahí su decisión de compra favorable.

:: ¿Será eficaz esta técnica para ganar participación de mercado?

:: ¿Vestir de manera atractiva el canal de
distribución, ayuda a reforzar el lazo afectivo entre la tienda, la
marca y el consumidor?

:: ¿El poder de negociación lo ejerce el canal frente al fabricante, para exigir pagos adicionales?

:: ¿La ubicación de los productos en una góndola de un supermercado es determinante para vender más?

:: ¿Cuál será la lógica que sigue el consumidor
para preferir un producto sobre otro entre las variables de consumo y
el mix de comunicación, surtido, precio, promoción, imagen, color,
incluso tamaño del envase?

:: ¿Qué factor o factores hacen que el consumidor pase por caja con uno u otro producto?

:: ¿Quién se preocupa en analizar el comportamiento
del consumidor en las superficies de venta, dedicándose al acto de
consumir, sabiendo que las marcas son, en un 80%, sustituibles y que
una conveniente exhibición y adecuada comunicación adquieren un papel
decisivo en el lugar y momento de la decisión de compra?

En productos de gran consumo 2 de cada 3 personas no vuelven a comprar la misma marca,
esto ha generado la aparición de nuevos y diversos elementos
publicitarios y medios de comunicación, de apoyo y recordación de
marca, especialmente diseñados para cada punto de venta.

¿Qué debemos tener en cuenta para seducir al cliente en el punto de venta?

1. Conocer las fortalezas y debilidades del canal.
2. Conocer la superficie de la venta.
3. Conocer el comportamiento de compra del consumidor.
4. Medir el posicionamiento del punto de venta.
5. Segmentar a los compradores finales por atributos que valore.
6. Conocer técnicas de atención al cliente. (Calidad del servicio)
7. Asociar necesidades con relación al merchandising.
8. Definir la estrategia comercial: marketing mix.
9. Comunicar a través de herramientas las acciones de venta.

La guerra de productos se gana en el
punto de venta, esto está obligando a que cada empresa haga uso de las
mejores armas con creatividad. Ningún detalle puede escaparse, se
necesita un control permanente de todas las tareas involucradas y si
usted no lo hace, la competencia sí.

El material POP (Point of purchase)
es un excelente apoyo para lo señalado antes, y se entiende como todo
tipo de publicidad u artículo promocional que de manera práctica sirva
para recordar a tu empresa, sin que el cliente lo perciba como
publicidad, sino más bien como un regalo. Todo depende del ciclo de
vida del producto y del presupuesto con el que se cuente en función del
objetivo que se quiera lograr. Si no se cuenta con presupuesto para
publicidad por TV o prensa, el POP es muy útil en la etapa de
introducción de un producto.

En Lima existen industrias
publicitarias que hacen esfuerzos para entregar soluciones de
información y comunicación dentro del punto de venta como: brochures,
libretitas, lapiceros, llaveros, banner stand, banner portable
displays, space stations, floorstands, cosmetic walls, counter units,
show topper, table tops, custom portables, literature displays, ,work
stations, video & audio, floor shows carpet & tiles, light
boxes, display frames, office image & productivity, avisos 3D,
merchandising, y otras novedades en cuanto a forma y color, que hacen
la función de jaladores de vista y permiten informar y recordar al
consumidor dentro de la tienda, una marca, un producto, un beneficio,
una ventaja diferencial, apoyando a los objetivos de comercialización
de las distintas marcas y contribuyendo a concretar las ventas.

Tenga en cuenta siempre, que cuando una
persona ingresa a una tienda, en el 90% de los casos es porque ha
decidido comprar. ¿Qué espera entonces?.

Autor:  Orlando Ponce Polanco
Magíster en Dirección de Marketing Premio Especial Robert Maes 2005 de
la Universidad del Pacifico, Master en Administración de Negocios –
UNT, Licenciado en Administración. Postgrado en Finanzas, y
especialización en Gestión Empresarial en ESAN, Universidad de Piura.
Consultor en Dirección Estratégica, Comercial, Sparring y Coach
Directivo.

Etiquetas: Comunicacion, Creatividad, Empresas, Estrategia, marketing directo, Marketing Estrategico, Planeamiento, Publicidad, ventas

Propuesta de valor, diseño
organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones,
recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a
considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte
del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una
suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se
aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la
bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna
prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún
área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.

Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como
Albrecht, Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones
concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras
establecieron los “andariveles” de las discusiones teóricas sobre el
tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de
las empresas.

La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por
Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones
competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.

La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el
proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la
flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.

Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas,
controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio,
de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico
mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas
del momento.

Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un
nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.

Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de
conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la
estrategia empresaria.

Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:

Propuesta de valor: Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos.

También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los
mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo
mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y
bonificaciones.

Esta dimensión es la más relevante para el cliente.

Diseño organizacional: Incluye el sistema de
operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales,
el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física
de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación,
franquicias y proveedores.

En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para
que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que
más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones
innecesarias.

Órganos de gobierno: Aquí figuran los consejos de
administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean
permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y
todo tipo de apoyo externo a la organización.

En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas,
ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un
gigante como Coca-cola.

Recursos humanos: Esta dimensión incluye no tanto a
las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias
que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los
niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello
ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible.

Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.

Sistema de toma de decisiones: Aquí se hace
referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de
tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión
y proposición.

Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de
tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y
responsables.

Expectativas: Tal vez la dimensión menos tratada
como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una
motivación extra (positiva o negativa) en los empleados.

Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas
políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable
asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia
de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos
ejemplos de lo que se incluye aquí.

La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre
(¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino
en poner el tiro en la dirección elegida por la organización.

El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las
acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de
resultados.

Etiquetas: Empresas, Estrategia, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Pymes, Rentabilidad

Propuesta de valor, diseño
organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones,
recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a
considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte
del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una
suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se
aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la
bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna
prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún
área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.

Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como
Albrecht, Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones
concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras
establecieron los “andariveles” de las discusiones teóricas sobre el
tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de
las empresas.

La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por
Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones
competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.

La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el
proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la
flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.

Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas,
controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio,
de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico
mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas
del momento.

Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un
nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.

Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de
conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la
estrategia empresaria.

Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:

Propuesta de valor: Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos.

También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los
mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo
mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y
bonificaciones.

Esta dimensión es la más relevante para el cliente.

Diseño organizacional: Incluye el sistema de
operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales,
el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física
de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación,
franquicias y proveedores.

En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para
que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que
más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones
innecesarias.

Órganos de gobierno: Aquí figuran los consejos de
administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean
permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y
todo tipo de apoyo externo a la organización.

En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas,
ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un
gigante como Coca-cola.

Recursos humanos: Esta dimensión incluye no tanto a
las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias
que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los
niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello
ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible.

Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.

Sistema de toma de decisiones: Aquí se hace
referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de
tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión
y proposición.

Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de
tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y
responsables.

Expectativas: Tal vez la dimensión menos tratada
como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una
motivación extra (positiva o negativa) en los empleados.

Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas
políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable
asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia
de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos
ejemplos de lo que se incluye aquí.

La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre
(¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino
en poner el tiro en la dirección elegida por la organización.

El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las
acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de
resultados.

Etiquetas: Empresas, Estrategia, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Pymes, Rentabilidad

Existen muchos casos en donde los
emprendedores terminan por decepcionarse y alejarse completamente de
los negocios de Internet.

El Internet esta cambiando la antigua
forma de generar riqueza, ahora con los Negocios de Marketing en
Internet puedes ganar dinero desde la comodidad de tu casa, y esto se
debe a que el Internet esta facilitando la forma de Ganar Dinero.

Sabias que?

En la Actualidad ya puedes tener la Oportunidad de crear un Negocio en Internet?

La respuesta es un rotundo SI, en
verdad puedes tener grandes oportunidades con tan solo una computadora
y una conexión a Internet, solo debes saber reconocer estas grandes
oportunidades y no desaprovecharlas.

La tecnología a crecido de manera
extraordinaria y tener un trabajo en Internet ahora ya es posible, lo
único que debes hacer es llevar a cabo un sistema para que tu negocio
sea exitoso.

Solo necesitas 3 cosas: Una Computadora, Conexión a Internet y Querer Verdaderamente Tener un Negocio On-line.

Los Negocios en Internet.

Los Negocios en Internet hoy en día son
muy mencionados dentro de muchos sitios, estos ofrecen distintas formas
de crear un negocio ya sea gratuito o con algún costo pero siempre
prometiendo que obtendrás algún beneficio de estos sin embargo me he
encontrado con muchos que solo intentan enredarte con frases como
“Serás Millonario sin esfuerzo” o “cientos de dólares en poco tiempo”
etc.

En realidad suena muy interesante y agradable pero hasta la fecha no existe ninguna magia que te pueda dar esto, mucho menos un negocio en Internet.”

No me mal Interpretes” no digo que sea
Imposible tener un Negocio en Internet que pueda hacerte millonario ya
habido casos de personas que si se han vuelto millonarios con sus
negocios en Internet pero lo que si estoy seguro es que no es de la
noche a mañana o sin ningún esfuerzo, todo gran negocio lleva
un tiempo de preparación, análisis, distribución, creación y muchas
otras cosas que influyen en tener un gran negocio.

Los Miedos

Existen muchos casos en donde los
emprendedores terminan por decepcionarse y alejarse completamente de
los negocios de Internet y esto se debe principalmente a ciertos miedos
como:

No ver resultados rápidamente de su negocio.
Esto se debe a una mala guía que no te esta llevando por el camino
correcto, una buena guía o una persona que te guié en como realizar tu
negocio es fundamental para poder ver resultados rápidamente.

Miedo a invertir en su negocio.
Muchas personas no saben distinguir entre realizar una compra e
invertir para su beneficio, siempre que haces una compra en Internet y
este sitio te da la facilidad de recuperar tu inversión y tal ves ganar
mas de lo que gastaste en el producto automáticamente se convierte en
otro negocio mas que puede empezar a generarte algún Ingreso extra.

Miedo a Emprender tu propio Negocio.
Hay muchas personas que no se atreven a dar este gran paso de empezar a
crear su propio Negocio en Internet, recuerda que no intentarlo es el
peor error. No tiene por que ser un fracaso tu negocio siempre y cuando
tú pongas todo de tu parte y seas guiado bien.

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Etiquetas: Economia, Emprendedores, Entrepreneurship, internet marketing, Marketing Digital, Marketing Estrategico, marketing online, search marketing, web marketing

El filósofo romano Séneca escribió: “Ningún viento es favorable para el que no sabe adónde va”. La fijación de objetivos, clave para la toma de decisiones de calidad…

A la hora de conducir nuestro automóvil, lo hacemos eligiendo el mejor camino que nos lleve a nuestro destino. Nosotros sabemos adónde queremos ir. Así, sólo tenemos que elegir la mejor combinación de calles para llegar allí.

Análogamente, cuando un ejecutivo toma una decisión empresarial, parece lógico que sepa adónde quiere ir, ¿cierto?

Sin embargo, gran parte de las decisiones de importancia que se toman en las organizaciones empiezan por sugerir un camino. En ocasiones, incluso, se discute acaloradamente por la conveniencia de una u otra vía antes de haber acordado el destino.¿Por qué son importantes los objetivos?

La única razón por la que una organización o una persona se preocupan por tomar una decisión es porque quieren conseguir algo.

Y los objetivos establecen claramente qué es lo que se quiere conseguir. Así, si no tenemos claro lo que queremos, ¿por qué motivo habríamos de tomar una decisión?

Los objetivos de gran parte de las decisiones empresariales no están claros por todos los interesados. Para algunas decisiones, el plan estratégico (suponiendo que esté actualizado y sea conocido por los decisores) funciona como una buena guía, aunque generalmente son pocas las decisiones estratégicas que pasan por el proceso de planificación.

Cuando en la organización existe instalado un sistema de tablero de comando o de indicadores de negocios (KPIs), los ejecutivos pueden encontrar una guía parcial que, en ocasiones, los ayuda a enfocar la mirada.

Pero, ¿qué ocurre en el caso de decisiones extraordinarias que no están comprendidas en estos tableros?

En estas ocasiones, es frecuente que los directivos den por sentados los objetivos y no dediquen demasiado tiempo a ponerlos sobre la mesa. Así, suelen surgir problemas que van desde procesos que encuentran frenos inesperados hasta la falta de acuerdo a la hora de medir el éxito de un determinado proyecto.

Definiendo los objetivos

Los objetivos son móviles para la acción. Sin un objetivo, no existe decisión alguna y es por eso que su correcta definición es crucial para el proceso decisorio.

Si bien estos móviles son generalmente los disparadores de los procesos decisorios, no resulta sencillo identificarlos ni definirlos claramente. Y mucho más difícil y crítico resulta hacerlo en un equipo de trabajo; y en particular cuando esos equipos están formados por personas de distintas áreas del negocio.

Para enfatizar la importancia del proceso de identificación y definición del problema, recordemos una reflexión de Albert Einstein: “si se me concediese sólo una hora para resolver un problema del que dependiese mi propia vida, yo dedicaría 40 minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo y 5 minutos a solucionarlo”.

En efecto, es en la primera etapa de un proceso decisorio en la que se identifica y clarifica el problema. La situación de decisión, luego, dependerá de la manera en que haya sido definida.

Así, si los objetivos que rigen la decisión (enunciados o no) son inadecuados, no hay alternativa (por más excelente que sea) que pueda ayudarnos después.

Pautas para la clarificación de objetivos

Para clarificar los objetivos en un grupo de trabajo, es muy útil respetar las siguientes condiciones:

En primer lugar, es importante que cada objetivo sea lo suficientemente específico y entendible. El objetivo debe explicitar las preocupaciones de los interesados en la decisión. Cualquier persona interesada debe ser capaz de comprender lo que significa.

En segundo lugar, es importante que los objetivos sean completos. Todas las consecuencias (o resultados posibles) relevantes de las alternativas de la decisión deben poder describirse adecuadamente.

En tercer lugar, los objetivos no deben ser redundantes. Los objetivos fundamentales no deben incluir preocupaciones coincidentes (con frecuencia, la redundancia ocurre cuando, inadvertidamente, se incluyen objetivos de menor jerarquía entre los objetivos fundamentales).

De esta forma, podremos advertir que muchos objetivos de la compañía, en realidad, sirven para alcanzar objetivos más amplios de orden superior.

En los niveles superiores se encuentran implícitos los valores fundamentales de la organización. El logro de objetivos más específicos (de nivel inferior o subobjetivos) conduce al logro de los objetivos de nivel superior o fundamentales.

Por último, los objetivos deben ser concisos. Es importante reducir la cantidad de objetivos y subobjetivos hasta el mínimo apropiado para un análisis de calidad.

Si todos los objetivos nos parecen fundamentales, debemos esforzarnos por detectar una cantidad operable. No olvidemos que luego tendremos que medir el grado en que cada uno de estos objetivos es alcanzado para cada alternativa.

Acuerdo de objetivos en conflicto

Muchas empresas tienen un diseño organizacional, donde distintas áreas persiguen objetivos parcialmente encontrados. Así, se espera que el conflicto genere tensiones productivas para un objetivo de índole superior.

De esta forma, el Departamento Comercial prefiere tener inventarios en exceso y siempre disponibles, para asegurarse de no perder ventas en caso de que se registre una demanda extraordinaria. Sin embargo, el Área de Finanzas preferirá minimizar el costo del capital inmovilizado, bajando los niveles de stock.

Ahora bien, ¿cómo lidiar con estos conflictos de objetivos?

La teoría nos enseña que si buscamos que el sistema funcione lo mejor posible, debemos aceptar que los subsistemas no alcancen lo mejor para ellos. En efecto, si cada subsistema alcanzara su óptimo (local), difícilmente el sistema podrá maximizar su nivel de eficiencia (óptimo global).

En otras palabras, el punto óptimo para la empresa en su conjunto probablemente se encontrará en un nivel de stock intermedio entre los deseados por el gerente comercial y el de finanzas.

No obstante, esto genera un problema. En las organizaciones, las personas suelen ser medidas, evaluadas y compensadas por la performance de su subsistema y no del sistema global. Y este desvío del foco a maximizar suele generar un grave problema de incentivos para que se tomen decisiones con objetivos acordados.

En efecto, ¿cómo harán el gerente comercial y el de finanzas para ponerse de acuerdo si sus objetivos parecen opuestos?

Muchos de los conflictos internos de las empresas se explican por la “aparente” contraposición de objetivos entre áreas.

Y esto se agrava si consideramos que, muchas veces, estos objetivos no son puestos sobre la mesa, y que existen objetivos personales (muchas veces ocultos) y competencias entre individuos (no entre roles).

La jerarquía de objetivos, un método para identificar y alinear los objetivos en la toma de decisiones

La “Jerarquía de Objetivos” (adaptada del MAVT, Multi Attribute Value Tree, Keeney and Raiffa, 1976) es la herramienta más utilizada para graficar la estructuración de los objetivos.

La jerarquía se construye conformando una red de objetivos de medios a fines a través de una serie de preguntas con la siguiente lógica: ¿cuáles objetivos influyen en el logro de cuáles otros objetivos?

Los objetivos de orden superior responden a la pregunta de “¿por qué?” o “¿para qué?”. Los objetivos de orden inferior responden a la pregunta de “¿cómo puedo lograrlo?” e incluyen acciones específicas.

De este modo, podríamos preguntar: “¿para qué nos interesa tener un alto nivel de inventarios?”. Con esta pregunta, identificamos el objetivo de orden superior.

Luego, continuamos: “¿para qué queremos tener disponibilidad de productos en todo momento?”, etc.

La discusión sobre el significado de cada uno de los objetivos y cómo deberían medirse es crucial para el proceso de decisión.

Resulta sorprendente cómo, en equipos de trabajo de una misma compañía, este paso resulta en largos tiempos de discusión para llegar a un acuerdo.

El acuerdo sobre los significados de los objetivos, su orden de prioridad y el peso de cada uno en las decisiones facilita conversaciones genuinas que enriquecen el proceso de decisión y permiten que las siguientes etapas fluyan mucho más fácil.

Lograr claridad en los objetivos de la decisión entre todos los participantes no sólo ayuda a mejorar el entendimiento de la situación, sino también a generar un criterio que luego servirá como base para evaluar las alternativas que se generen.

Por ello, si utilizamos este método para definir y acordar los objetivos con nuestro equipo de trabajo, habremos dado un paso importante hacia la toma de decisiones con mayor claridad y eficiencia.

Etiquetas: Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Marketing Estrategico

El análisis de redes sociales nos
permite comprender las razones del comportamiento de las personas,
razones que permanecerían ocultas si estudiásemos la conducta a nivel
individual. Esta técnica tiene múltiples aplicaciones, desde la
formulación de campañas de marketing más eficientes hasta la detección
de esquemas de lavado de dinero…

En 1949, Georg
Simmel planteó su análisis de redes sociales (SNA, Social Network
Analysis), sobre la premisa de que la estructura social podía plasmarse
en ciertos gráficos, donde los puntos representan individuos y los
lazos, uniones entre ellos.

Las relaciones que unen a las redes pueden ser de distintos tipos:
amistad, contacto telefónico o vínculos virtuales personales o
profesionales (como las personas que se relacionan a través de Facebook
o LinkedIn).
Y el análisis de estas redes nos permite comprender las razones del
comportamiento de las personas, razones que permanecerían ocultas si
estudiásemos la conducta a nivel individual.

Pero, ¿cómo se aplica este método para resolver problemas de negocio?

Las estrategias previas de análisis de clientes (aún hoy utilizadas
en muchas compañías) asumen que las personas toman decisiones de compra
y de lealtad comercial de manera independiente.

Y, sin embargo, diversas investigaciones revelan que los
consumidores se apoyan en el juicio y las experiencias de otros para
decidir (especialmente en la adquisición de servicios).

Así, conocer la forma en que operan estas relaciones puede
brindarnos información muy valiosa sobre el comportamiento de los
consumidores.

Esta clase de análisis se ha hecho posible gracias al formidable
avance de los sistemas de cómputo y a la existencia de registros
históricos de las operaciones de los clientes.

Gracias a estos registros, con las herramientas adecuadas podemos
identificar la relación que guardan los clientes entre sí, ya sea por
medio del análisis de sus operaciones, interacciones, datos de
contacto, direcciones, teléfonos, referencias, etc.

Veamos, a continuación, algunos casos concretos de aplicación del análisis de redes sociales para resolver problemas de negocio:

Bancos

Los bancos disponen de información sobre las transacciones entre
cuentas. Ligando todas las operaciones, considerando el momento en que
sucedieron y agregando algunos atributos sociodemográficos
(direcciones, teléfonos), es posible crear una red social e identificar
comunidades dentro de ella.

Estas comunidades podrían ser grupos de amigos, de familiares que
viven en distintas casas, o hasta un conjunto de personas organizadas
para cometer fraudes o lavar dinero.

Así, a través de la incorporación de distintas variables, el
análisis de redes sociales permite a un banco identificar grupos de
riesgo y comportamientos sospechosos.

Asimismo, es posible utilizar este tipo de análisis en la otorgación
de créditos. En efecto, se puede evaluar a una persona que pide un
préstamo a través del riesgo del grupo social al que pertenece.

Retención de clientes en una empresa de telecomunicaciones

La identificación de comunidades permite implementar estrategias de upselling.

Por ejemplo, existe una alta probabilidad de vender un producto a
miembros de comunidades en las cuales más de X cantidad de miembros ya
posee uno.

Infiriendo la conformación de redes externas, podemos identificar a
los miembros líderes de aquellas comunidades e intentar atraerlos a
nuestra red, logrando así una adquisición selectiva de clientes.

Para incrementar la efectividad, podemos emplear el marketing viral,
lanzando campañas dirigidas a aquellos identificados como líderes en
sus comunidades.

Asimismo, si identificamos una tendencia al abandono de un servicio
en una comunidad, podemos atacar a los integrantes remanentes a través
de una táctica de retención proactiva.

De este modo, tal vez podamos generar un cambio en su comportamiento antes de que derive en un abandono final del servicio.

Aumentando la efectividad de las campañas a través de los líderes de las comunidades

Como hemos observado, el análisis de redes sociales nos permite
identificar a las personas más influyentes en una comunidad o grupo
social. Luego, podemos utilizar esta influencia para difundir
rápidamente una campaña y obtener un alto nivel de respuesta.

Las empresas de telefonía fija o celular cuentan con datos de las
llamadas que realizan los clientes. Así, pueden identificar comunidades
de usuarios altamente relacionados. Asimismo, las características de la
comunidad permiten inferir la edad, el nivel socioeconómico y las
necesidades de un grupo en particular.

Con estos datos, es posible crear nuevos productos y campañas dirigidas al líder y sus seguidores.

Al enfocar la campaña en el líder, se reduce el número de contactos,
el costo de la acción y se incrementa la difusión logrando un efecto
viral.

Las acciones dirigidas a necesidades existentes, por su parte,
incrementan la lealtad del grupo. En efecto, si retenemos al líder,
creamos un ancla que asegura gran parte de la comunidad.

En definitiva, el análisis de redes sociales nos permite identificar relaciones complejas que de otro modo pasarían desapercibidas.

Gracias a los avances en las técnicas de cómputo, hoy es posible
estudiar, en cuestión de horas, redes sociales con millones de
integrantes ligados a través de comunicaciones, operaciones bancarias,
domicilios o lugares de compra.

Este enfoque ya ha demostrado su eficacia en diversos aspectos como
la difusión de información, el manejo eficiente de las campañas
comerciales, la detección de defraudadores y hasta de complejos
esquemas de lavado de dinero.

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“El que pega primero, pega dos veces”, reza el dicho popular. Y,
en el mundo de la empresa, esto se conoce como time to market. Así,
¿cómo mejorar los tiempos de respuesta para llegar al mercado antes que
la competencia? “Todos los viernes, 10% de descuento con tarjeta de crédito”, “15% de ahorro y 20 cuotas para los clientes del banco X”.

¿cómo estructurar los procesos internos para aumentar el tiempo de respuesta?

1) Metodología de campañas comerciales

En primer lugar, es fundamental desarrollar una metodología de
campañas comerciales, para integrar los esfuerzos y optimizar los
procesos.

Para esto, es importante determinar una estructura funcional de la
campaña por proyecto, con un responsable principal y un equipo de
trabajo especialmente asignado.

Esto servirá para mantener una relación fluida con los sectores
involucrados, coordinando y supervisando la gestión de las actividades,
asegurando el análisis y control de los procesos.

2) Definir los procesos

Si no está claro sobre quién recae la responsabilidad por determinada tarea, probablemente nadie la hará.

Definir los procesos de una acción permite dimensionar cada tarea e
identificar las actividades principales, los tiempos de ejecución, la
interacción de las áreas y las actividades críticas, sobre las que
tendremos que poner especial atención para no comprometer los tiempos
planificados.

Conocer los tiempos de cada proceso nos permitirá controlar que se
estén ejecutando en el tiempo comprometido e implementar acciones
correctivas ante desvíos.

En este aspecto, algunos indicadores claves son: el tiempo externo
de proveedores, el tiempo promedio de tareas internas, el de las tareas
de control, el de procesamiento y el de operaciones.

En definitiva, una visión compartida, acuerdos de servicios,
comunicación, tareas precedentes y tiempos de ejecución son los
elementos principales para llegar primeros al mercado y posicionarnos
fuertemente en la escala de preferencias del consumidor.

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