En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas.
Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que
requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas
estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas
PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la
región.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el
establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que
tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.

2. Mediante la adquisición de otra firma.

3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de
bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que
requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de
ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas
oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de
inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento
disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico
globalizado e interconectado como el actual se presentan otras
dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias
hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir
desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un
Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un
productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si
no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus
estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá
sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es
compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin
considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando.
Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas
para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer
fagocitadas por otros o por el mercado.

Etiquetas: Creatividad, Economia, Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Innovacion, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Planeamiento, Posicionamiento, Pymes, Rentabilidad

Propuesta de valor, diseño
organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones,
recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a
considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte
del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una
suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se
aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la
bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna
prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún
área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.

Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como
Albrecht, Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones
concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras
establecieron los “andariveles” de las discusiones teóricas sobre el
tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de
las empresas.

La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por
Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones
competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.

La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el
proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la
flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.

Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas,
controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio,
de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico
mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas
del momento.

Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un
nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.

Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de
conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la
estrategia empresaria.

Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:

Propuesta de valor: Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos.

También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los
mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo
mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y
bonificaciones.

Esta dimensión es la más relevante para el cliente.

Diseño organizacional: Incluye el sistema de
operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales,
el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física
de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación,
franquicias y proveedores.

En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para
que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que
más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones
innecesarias.

Órganos de gobierno: Aquí figuran los consejos de
administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean
permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y
todo tipo de apoyo externo a la organización.

En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas,
ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un
gigante como Coca-cola.

Recursos humanos: Esta dimensión incluye no tanto a
las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias
que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los
niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello
ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible.

Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.

Sistema de toma de decisiones: Aquí se hace
referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de
tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión
y proposición.

Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de
tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y
responsables.

Expectativas: Tal vez la dimensión menos tratada
como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una
motivación extra (positiva o negativa) en los empleados.

Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas
políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable
asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia
de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos
ejemplos de lo que se incluye aquí.

La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre
(¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino
en poner el tiro en la dirección elegida por la organización.

El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las
acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de
resultados.

Etiquetas: Empresas, Estrategia, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Pymes, Rentabilidad

¿Cómo presentar un plan de negocios en unos pocos minutos?

Bill Gates y Paul Allen, dos jóvenes emprendedores estadounidenses, habían conseguido una entrevista con el equipo directivo de IBM. Era la oportunidad dorada para presentar su proyecto.

Bill abrió la reunión: “Tenemos la solución para su nueva computadora”.
El director de mayor jerarquía lo observó con una sonrisa y comentó: “Somos IBM. ¿No cree que nosotros tenemos la solución?”

Bill replicó: “Es posible. Pero ustedes tienen la computadora lista
hace un año y aún no la han lanzado. Lo que necesitan es mi solución”.

El resto es historia. IBM finalmente incorporó al MS-DOS en sus
computadoras, un paso clave en el lanzamiento de Microsoft, que luego
se convertiría en la mayor empresa de software del mundo.

Pero lo curioso es que, al salir de la reunión, uno de los socios de
Bill le preguntó si realmente tenía la solución para IBM. Y él
contestó: “No. Pero sé quién la tiene. De todos modos, eso no es lo
difícil. Lo difícil era lograr que IBM nos creyera”.

Historias como las de Bill Gates no son tan comunes. Sin embargo, el
emprendedor habitualmente enfrenta situaciones donde debe exponer su
proyecto ante potenciales inversores.

Imaginemos que hemos dedicado todo un año en formular el plan de
negocio de lo que (creemos) puede ser un gran emprendimiento. Ahora nos
enfrentamos a la prueba más difícil: convencer a los posibles
inversores de que somos su alternativa.

No obstante, sólo disponemos de 30 minutos para lograr nuestro
objetivo. Pero, ¿cómo podríamos exponerlo en apenas media hora? ¡Ese es
el tiempo que necesitamos para la introducción!

Desde luego, la clave reside en elegir correctamente qué es lo que mostraremos en esos escasos minutos.

Un profesor y colega alguna vez me dijo: “Cuando uno presenta un
plan de negocios, el principal objetivo consiste en interesar. En
lograr que quien está frente a nosotros cambie su posición. Es decir,
que pase de estar sentado enfrente a sentarse a nuestro lado”.

Ahora bien, ¿qué es lo que más valoran quienes están frente a nosotros? Aquí podemos señalar dos cuestiones.

La consistencia técnica del proyecto: Esto incluye
todas las cuestiones relacionadas con la metodología, el análisis
económico-financiero, el estudio de mercado, la organización de la
empresa, la estrategia, etc.

La consistencia del emprendedor: Además del
proyecto, en nuestra presentación estamos vendiéndonos a nosotros
mismos. Así, es fundamental inspirar confianza en el potencial
inversor. Esto lo lograremos si mostramos pasión, iniciativa,
creatividad y capacidad de gestión. Recordemos que no hay segundas
oportunidades para una mala primera impresión.

Mejores prácticas para una presentación efectiva

Los contenidos fundamentales: Si utilizaremos PowerPoint, la exposición no debería superar las 10 diapositivas.

Con ellas, deberíamos mostrar algunos puntos fundamentales: la idea,
la motivación que nos llevó a realizar el proyecto, los factores
críticos de éxito y una descripción del público al que apuntamos (¿a
quién está dirigido el negocio y cómo son esas personas?).

Desde luego, la presentación debe incluir números. Eso es lo que los inversores querrán ver.

El diseño: Todo entra por los ojos. Así, es importante cuidar las imágenes, los gráficos y los diseños de las diapositivas.

Utilicemos colores alegres. No llenemos las diapositivas de
palabras, sólo las necesarias. También es aconsejable invertir en el
diseño de las carpetas.

Mientras más cuidado sea el diseño, más profesional parecerá nuestro proyecto.

Claridad: En todo momento, supongamos que el
inversor no es un especialista en el tema. Así, la exposición debería
desarrollarse en un lenguaje llano y claro. Dejemos tiempo para las
preguntas y contestemos con claridad y al grano.

Centrarse en lo importante: Dado que sólo
disponemos de unos pocos minutos, hablemos sólo de lo fundamental.
Dejemos el resto para posibles preguntas. No nos metamos en temas que
no dominamos y que podrían disparar preguntas para las que no tenemos
respuesta.

Escenarios: Siempre mostremos los escenarios más
favorables. Si hay interés por parte del inversor, ya habrá tiempo de
dar explicaciones y mostrar otros escenarios.

Lenguaje corporal: Hablemos pausado y con voz firme. Una sonrisa predispone bien al público.

Prototipos: Si nuestro proyecto implica el lanzamiento de un nuevo producto, es muy importante que llevemos un prototipo a la presentación.

Preparación: Las buenas presentaciones no nacen del
azar. Todo es cuestión de preparación. Antes de exponer ante los
inversores, ensayemos ante personas que no formen parte del grupo de
trabajo.

Familiares y amigos podrán darnos un valioso feedback que nos
servirá para ajustar nuestra exposición y generar el efecto deseado.

Etiquetas: Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Mercados, Negociacion, Negocios, Pymes

Propuesta de valor, diseño
organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones,
recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a
considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte
del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una
suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se
aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la
bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna
prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún
área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.

Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como
Albrecht, Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones
concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras
establecieron los “andariveles” de las discusiones teóricas sobre el
tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de
las empresas.

La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por
Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones
competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.

La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el
proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la
flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.

Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas,
controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio,
de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico
mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas
del momento.

Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un
nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.

Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de
conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la
estrategia empresaria.

Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:

Propuesta de valor: Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos.

También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los
mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo
mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y
bonificaciones.

Esta dimensión es la más relevante para el cliente.

Diseño organizacional: Incluye el sistema de
operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales,
el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física
de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación,
franquicias y proveedores.

En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para
que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que
más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones
innecesarias.

Órganos de gobierno: Aquí figuran los consejos de
administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean
permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y
todo tipo de apoyo externo a la organización.

En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas,
ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un
gigante como Coca-cola.

Recursos humanos: Esta dimensión incluye no tanto a
las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias
que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los
niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello
ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible.

Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.

Sistema de toma de decisiones: Aquí se hace
referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de
tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión
y proposición.

Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de
tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y
responsables.

Expectativas: Tal vez la dimensión menos tratada
como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una
motivación extra (positiva o negativa) en los empleados.

Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas
políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable
asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia
de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos
ejemplos de lo que se incluye aquí.

La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre
(¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino
en poner el tiro en la dirección elegida por la organización.

El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las
acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de
resultados.

Etiquetas: Empresas, Estrategia, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Pymes, Rentabilidad

¿Cómo presentar un plan de negocios en unos pocos minutos?

Bill Gates y Paul Allen, dos jóvenes emprendedores estadounidenses, habían conseguido una entrevista con el equipo directivo de IBM. Era la oportunidad dorada para presentar su proyecto.

Bill abrió la reunión: “Tenemos la solución para su nueva computadora”

El director de mayor jerarquía lo observó con una sonrisa y comentó: “Somos IBM. ¿No cree que nosotros tenemos la solución?”

Bill replicó: “Es posible. Pero ustedes tienen la computadora lista
hace un año y aún no la han lanzado. Lo que necesitan es mi solución”.

El resto es historia. IBM finalmente incorporó al MS-DOS en sus
computadoras, un paso clave en el lanzamiento de Microsoft, que luego
se convertiría en la mayor empresa de software del mundo.

Pero lo curioso es que, al salir de la reunión, uno de los socios de
Bill le preguntó si realmente tenía la solución para IBM. Y él
contestó: “No. Pero sé quién la tiene. De todos modos, eso no es lo
difícil. Lo difícil era lograr que IBM nos creyera”.

Historias como las de Bill Gates no son tan comunes. Sin embargo, el
emprendedor habitualmente enfrenta situaciones donde debe exponer su
proyecto ante potenciales inversores.

Imaginemos que hemos dedicado todo un año en formular el plan de
negocio de lo que (creemos) puede ser un gran emprendimiento. Ahora nos
enfrentamos a la prueba más difícil: convencer a los posibles
inversores de que somos su alternativa.

No obstante, sólo disponemos de 30 minutos para lograr nuestro
objetivo. Pero, ¿cómo podríamos exponerlo en apenas media hora? ¡Ese es
el tiempo que necesitamos para la introducción!

Desde luego, la clave reside en elegir correctamente qué es lo que mostraremos en esos escasos minutos.

Un profesor y colega alguna vez me dijo: “Cuando uno presenta un
plan de negocios, el principal objetivo consiste en interesar. En
lograr que quien está frente a nosotros cambie su posición. Es decir,
que pase de estar sentado enfrente a sentarse a nuestro lado”.

Ahora bien, ¿qué es lo que más valoran quienes están frente a nosotros? Aquí podemos señalar dos cuestiones.

La consistencia técnica del proyecto: Esto incluye
todas las cuestiones relacionadas con la metodología, el análisis
económico-financiero, el estudio de mercado, la organización de la
empresa, la estrategia, etc.

La consistencia del emprendedor: Además del
proyecto, en nuestra presentación estamos vendiéndonos a nosotros
mismos. Así, es fundamental inspirar confianza en el potencial
inversor. Esto lo lograremos si mostramos pasión, iniciativa,
creatividad y capacidad de gestión. Recordemos que no hay segundas
oportunidades para una mala primera impresión.

Mejores prácticas para una presentación efectiva

Los contenidos fundamentales: Si utilizaremos PowerPoint, la exposición no debería superar las 10 diapositivas.

Con ellas, deberíamos mostrar algunos puntos fundamentales: la idea,
la motivación que nos llevó a realizar el proyecto, los factores
críticos de éxito y una descripción del público al que apuntamos (¿a
quién está dirigido el negocio y cómo son esas personas?).

Desde luego, la presentación debe incluir números. Eso es lo que los inversores querrán ver.

El diseño: Todo entra por los ojos. Así, es importante cuidar las imágenes, los gráficos y los diseños de las diapositivas.

Utilicemos colores alegres. No llenemos las diapositivas de
palabras, sólo las necesarias. También es aconsejable invertir en el
diseño de las carpetas.

Mientras más cuidado sea el diseño, más profesional parecerá nuestro proyecto.

Claridad: En todo momento, supongamos que el
inversor no es un especialista en el tema. Así, la exposición debería
desarrollarse en un lenguaje llano y claro. Dejemos tiempo para las
preguntas y contestemos con claridad y al grano.

Centrarse en lo importante: Dado que sólo
disponemos de unos pocos minutos, hablemos sólo de lo fundamental.
Dejemos el resto para posibles preguntas. No nos metamos en temas que
no dominamos y que podrían disparar preguntas para las que no tenemos
respuesta.

Escenarios: Siempre mostremos los escenarios más
favorables. Si hay interés por parte del inversor, ya habrá tiempo de
dar explicaciones y mostrar otros escenarios.

Lenguaje corporal: Hablemos pausado y con voz firme. Una sonrisa predispone bien al público.

Prototipos: Si nuestro proyecto implica el lanzamiento de un nuevo producto, es muy importante que llevemos un prototipo a la presentación.

Preparación: Las buenas presentaciones no nacen del
azar. Todo es cuestión de preparación. Antes de exponer ante los
inversores, ensayemos ante personas que no formen parte del grupo de
trabajo.

Familiares y amigos podrán darnos un valioso feedback que nos
servirá para ajustar nuestra exposición y generar el efecto deseado.

Etiquetas: Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Mercados, Negociacion, Negocios, Pymes

“El que pega primero, pega dos veces”, reza el dicho popular. Y,
en el mundo de la empresa, esto se conoce como time to market. Así,
¿cómo mejorar los tiempos de respuesta para llegar al mercado antes que
la competencia? “Todos los viernes, 10% de descuento con tarjeta de crédito”, “15% de ahorro y 20 cuotas para los clientes del banco X”.

¿cómo estructurar los procesos internos para aumentar el tiempo de respuesta?

1) Metodología de campañas comerciales

En primer lugar, es fundamental desarrollar una metodología de
campañas comerciales, para integrar los esfuerzos y optimizar los
procesos.

Para esto, es importante determinar una estructura funcional de la
campaña por proyecto, con un responsable principal y un equipo de
trabajo especialmente asignado.

Esto servirá para mantener una relación fluida con los sectores
involucrados, coordinando y supervisando la gestión de las actividades,
asegurando el análisis y control de los procesos.

2) Definir los procesos

Si no está claro sobre quién recae la responsabilidad por determinada tarea, probablemente nadie la hará.

Definir los procesos de una acción permite dimensionar cada tarea e
identificar las actividades principales, los tiempos de ejecución, la
interacción de las áreas y las actividades críticas, sobre las que
tendremos que poner especial atención para no comprometer los tiempos
planificados.

Conocer los tiempos de cada proceso nos permitirá controlar que se
estén ejecutando en el tiempo comprometido e implementar acciones
correctivas ante desvíos.

En este aspecto, algunos indicadores claves son: el tiempo externo
de proveedores, el tiempo promedio de tareas internas, el de las tareas
de control, el de procesamiento y el de operaciones.

En definitiva, una visión compartida, acuerdos de servicios,
comunicación, tareas precedentes y tiempos de ejecución son los
elementos principales para llegar primeros al mercado y posicionarnos
fuertemente en la escala de preferencias del consumidor.

Etiquetas: Creatividad, Empresas, Estrategia, Innovacion, Marketing Estrategico, Mercados, Planeamiento

“El que pega primero, pega dos veces”, reza el dicho popular. Y, en el mundo de la empresa, esto se conoce como time to market. Así, ¿cómo mejorar los tiempos de respuesta para llegar al mercado antes que la competencia? “Todos los viernes, 10% de descuento con tarjeta de crédito”, “15% de ahorro y 20 cuotas para los clientes del banco X”.