El empresario que intenta insertar sus
productos en el mercado externo en forma sostenida, busca casi
invariablemente como objetivo primario, y a veces con desesperación, la
identificación de representantes comerciales o distribuidores de sus
productos.

Pero, cabe preguntarse si realmente se
detiene a pensar previo a la celebración de los contratos, sobre
algunos aspectos que entendemos no siempre son considerados en su real
dimensión.

¿Qué es lo que quiero y pretendo de la relación?. Algunos “disparadores” de temas no siempre tenidos en consideración.

¿Tiene el acuerdo un claro propósito estratégico?

Debe tenerse en cuenta que estos
contratos nunca son un fin en sí mismos: deben ser herramientas al
servicio de la estrategia de negocios. Leer Más +

Etiquetas: Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estructura Organizativa, Management, Negocios, Planeamiento, Pymes, Rentabilidad, VentasQue preguntarse o pensar antes de los contratos de representación o distribución

En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas.
Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que
requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas
estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas
PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la
región.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el
establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que
tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.

2. Mediante la adquisición de otra firma.

3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de
bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que
requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de
ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas
oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de
inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento
disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico
globalizado e interconectado como el actual se presentan otras
dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias
hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir
desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un
Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un
productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si
no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus
estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá
sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es
compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin
considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando.
Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas
para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer
fagocitadas por otros o por el mercado.

Etiquetas: Creatividad, Economia, Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Innovacion, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Planeamiento, Posicionamiento, Pymes, Rentabilidad

Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la Organización.

A través de un conjunto de acciones
dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos
capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios
para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Retos de las organizaciones

1. Mejorar la rentabilidad / rendimiento

2. Satisfacer al cliente interno y externo

3. Gestionar el conocimiento

4. Integrar a las personas en el trabajo en equipo

5. Potenciar la motivación en los grupos de trabajo

6. Enriquecer la comunicación interpersonal

7. Mantener la calidad y la mejora continua

8. Fortalecer la cultura de la organización

9. Desarrollar la formación del personal en base a las competencias señaladas por la organización

10. Promover los valores y las virtudes humanas en las personal de la organización

CUAL ES EL CAMINO PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN EXITOSA?

Primer paso: Transformar las personas en talentos

Segundo paso: Transformar los talentos en Capital Humano

Tercer paso: Transformar el Capital Humano en Capital Intelectual

Cuarto paso: Transformar el Capital Intelectual en Resultado Tangible

Las personas son la fuerza propulsora
del éxito de las organizaciones. Y el RH debe ser el propulsor de las
personas. El motor del desarrollo y innovación.

Etiquetas: Creatividad, Empresas, Estrategia, Liderazgo, Management, Negocios, Planeamiento, Project ManagementRetos de las organizaciones 1. Mejorar la rentabilidad / rendimiento 2. Satisfacer al cliente interno y externo 3. Gestionar el conocimiento 4. Integrar a las per

El recurso humano como pieza fundamental para lograr lealtad.

Para lograr relaciones profundas y duraderas con los clientes, resulta necesario ir más allá de las tradicionales “4P” del marketing e incorporar a las personas.

El marketing relacional o CRM (Customer
Relationship Marketing) consiste básicamente en crear, fortalecer y
mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando
lograr un vínculo a largo plazo y una rentabilidad máxima.

El objetivo
es identificar a los clientes más rentables para establecer con ellos
una relación estrecha que permita conocerlos en profundidad y
ofrecerles, en consecuencia, productos acordes a sus necesidades y
preferencias.

El término CRM surge como respuesta de
la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer
las relaciones con sus clientes a través de diferentes herramientas de
gestión. Para ello, numerosas empresas han desarrollado soluciones
tecnológicas con el objetivo de administrar la relación con los
clientes a través de un “software” que permita gestionar todos los
puntos de contacto y transacciones, y de esa forma, realizar un
seguimiento cliente por cliente.

Relaciones duraderas y rentables

En el contexto actual por el que
atraviesan las compañías en el mundo, cada vez se torna más importante
y necesaria la aplicación de este tipo de herramientas de marketing que
permitan administrar a los clientes como un activo estratégico.

Es muy importante construir y
fortalecer una relación a largo plazo con el cliente, agregar valor
para él y de esta manera, lograr mayores tasas de rentabilidad y
crecimiento sostenido.

El éxito de un negocio dependerá de su
capacidad para poner en práctica los fundamentos sobre los que el
marketing relacional está basado, como reducir el costo de obtener
nuevos clientes para incrementar la retención de éstos, tratar a los
clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus
necesidades únicas.

De “4P” a “5P”

Pero no todo está centrado únicamente
en el cliente externo. Los clientes internos resultan una pieza clave a
la hora de alcanzar el éxito. Una estrategia de marketing bien pensada,
que apunte a desarrollar una relación duradera con cada uno de los
clientes de una empresa y que sea llevada a cabo por un equipo de
recursos humanos profesional resultará, sin dudas, una verdadera
ventaja.

Se trata de incorporar a las personas a
lo que tradicionalmente se conoce como el marketing mix o las “4P”
(producto, precio, promoción y plaza) de Philip Kotler, y transformarlo
en un esquema de “5P”, donde las personas son un recurso clave para
llevar a cabo estrategias de relacionamiento con clientes.

En el marketing de relaciones, los
empleados conocen a los clientes por su nombre y los clientes leales
son tratados como un bien o un recurso estratégico clave, como a
alguien al que se debe preservar y defender. A su vez, los empleados
leales también son esenciales para mejorar la eficiencia en el proceso
de entrega de valor y forjar relaciones de largo plazo con los clientes.

El éxito de la mano del cliente interno

Hay quienes dicen que son los empleados
los que hacen que una compañía sea o no exitosa. La lealtad de los
clientes y la lealtad de los empleados están relacionadas; una
fortalece a la otra. Los empleados con experiencia pueden atender mejor
a los clientes porque comprenden las necesidades de cada uno. Este
conocimiento es parte esencial del mejoramiento continuo.

Sin embargo, es común escuchar a
empresarios señalando que el éxito de sus firmas se encuentra centrado
en el enorme potencial de su equipo humano y que son ellos quienes día
a día, brindan lo mejor de si mismos para elevar los niveles de
satisfacción de sus clientes externos, incrementar su productividad y,
obviamente, aumentar sus ingresos. Pero contrariamente, en varias de
esas compañías, no existe una clara orientación hacia el cliente
interno que es visto en dichos casos, como un elemento más de
producción.

Elemento diferenciador

Lo ideal es que la alta gerencia logre
identificar que el verdadero elemento diferenciador de una empresa no
está basado en la tecnología adquirida ni en las herramientas de
producción, sino en su gente.

Lo importante es que en este enfoque,
el conocimiento, la comprensión y el compromiso con el cliente no son
responsabilidad exclusiva del departamento de marketing, sino que toda
la organización debe compartirlos. Esto se logra a medida que el
marketing se convierte en parte de la cultura de la organización y en
el sistema de conocimiento que guía la toma de decisiones a todo nivel.

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Etiquetas: Comunicacion, Empresas, Estrategia, Fidelización, Innovacion, marketing relacional CRM, Negocios, Rentabilidad

Propuesta de valor, diseño
organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones,
recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a
considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte
del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una
suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se
aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la
bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna
prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún
área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.

Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como
Albrecht, Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones
concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras
establecieron los “andariveles” de las discusiones teóricas sobre el
tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de
las empresas.

La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por
Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones
competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.

La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el
proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la
flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.

Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas,
controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio,
de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico
mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas
del momento.

Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un
nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.

Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de
conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la
estrategia empresaria.

Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:

Propuesta de valor: Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos.

También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los
mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo
mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y
bonificaciones.

Esta dimensión es la más relevante para el cliente.

Diseño organizacional: Incluye el sistema de
operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales,
el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física
de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación,
franquicias y proveedores.

En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para
que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que
más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones
innecesarias.

Órganos de gobierno: Aquí figuran los consejos de
administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean
permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y
todo tipo de apoyo externo a la organización.

En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas,
ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un
gigante como Coca-cola.

Recursos humanos: Esta dimensión incluye no tanto a
las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias
que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los
niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello
ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible.

Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.

Sistema de toma de decisiones: Aquí se hace
referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de
tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión
y proposición.

Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de
tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y
responsables.

Expectativas: Tal vez la dimensión menos tratada
como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una
motivación extra (positiva o negativa) en los empleados.

Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas
políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable
asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia
de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos
ejemplos de lo que se incluye aquí.

La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre
(¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino
en poner el tiro en la dirección elegida por la organización.

El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las
acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de
resultados.

Etiquetas: Empresas, Estrategia, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Pymes, Rentabilidad

¿Cómo presentar un plan de negocios en unos pocos minutos?

Bill Gates y Paul Allen, dos jóvenes emprendedores estadounidenses, habían conseguido una entrevista con el equipo directivo de IBM. Era la oportunidad dorada para presentar su proyecto.

Bill abrió la reunión: “Tenemos la solución para su nueva computadora”.
El director de mayor jerarquía lo observó con una sonrisa y comentó: “Somos IBM. ¿No cree que nosotros tenemos la solución?”

Bill replicó: “Es posible. Pero ustedes tienen la computadora lista
hace un año y aún no la han lanzado. Lo que necesitan es mi solución”.

El resto es historia. IBM finalmente incorporó al MS-DOS en sus
computadoras, un paso clave en el lanzamiento de Microsoft, que luego
se convertiría en la mayor empresa de software del mundo.

Pero lo curioso es que, al salir de la reunión, uno de los socios de
Bill le preguntó si realmente tenía la solución para IBM. Y él
contestó: “No. Pero sé quién la tiene. De todos modos, eso no es lo
difícil. Lo difícil era lograr que IBM nos creyera”.

Historias como las de Bill Gates no son tan comunes. Sin embargo, el
emprendedor habitualmente enfrenta situaciones donde debe exponer su
proyecto ante potenciales inversores.

Imaginemos que hemos dedicado todo un año en formular el plan de
negocio de lo que (creemos) puede ser un gran emprendimiento. Ahora nos
enfrentamos a la prueba más difícil: convencer a los posibles
inversores de que somos su alternativa.

No obstante, sólo disponemos de 30 minutos para lograr nuestro
objetivo. Pero, ¿cómo podríamos exponerlo en apenas media hora? ¡Ese es
el tiempo que necesitamos para la introducción!

Desde luego, la clave reside en elegir correctamente qué es lo que mostraremos en esos escasos minutos.

Un profesor y colega alguna vez me dijo: “Cuando uno presenta un
plan de negocios, el principal objetivo consiste en interesar. En
lograr que quien está frente a nosotros cambie su posición. Es decir,
que pase de estar sentado enfrente a sentarse a nuestro lado”.

Ahora bien, ¿qué es lo que más valoran quienes están frente a nosotros? Aquí podemos señalar dos cuestiones.

La consistencia técnica del proyecto: Esto incluye
todas las cuestiones relacionadas con la metodología, el análisis
económico-financiero, el estudio de mercado, la organización de la
empresa, la estrategia, etc.

La consistencia del emprendedor: Además del
proyecto, en nuestra presentación estamos vendiéndonos a nosotros
mismos. Así, es fundamental inspirar confianza en el potencial
inversor. Esto lo lograremos si mostramos pasión, iniciativa,
creatividad y capacidad de gestión. Recordemos que no hay segundas
oportunidades para una mala primera impresión.

Mejores prácticas para una presentación efectiva

Los contenidos fundamentales: Si utilizaremos PowerPoint, la exposición no debería superar las 10 diapositivas.

Con ellas, deberíamos mostrar algunos puntos fundamentales: la idea,
la motivación que nos llevó a realizar el proyecto, los factores
críticos de éxito y una descripción del público al que apuntamos (¿a
quién está dirigido el negocio y cómo son esas personas?).

Desde luego, la presentación debe incluir números. Eso es lo que los inversores querrán ver.

El diseño: Todo entra por los ojos. Así, es importante cuidar las imágenes, los gráficos y los diseños de las diapositivas.

Utilicemos colores alegres. No llenemos las diapositivas de
palabras, sólo las necesarias. También es aconsejable invertir en el
diseño de las carpetas.

Mientras más cuidado sea el diseño, más profesional parecerá nuestro proyecto.

Claridad: En todo momento, supongamos que el
inversor no es un especialista en el tema. Así, la exposición debería
desarrollarse en un lenguaje llano y claro. Dejemos tiempo para las
preguntas y contestemos con claridad y al grano.

Centrarse en lo importante: Dado que sólo
disponemos de unos pocos minutos, hablemos sólo de lo fundamental.
Dejemos el resto para posibles preguntas. No nos metamos en temas que
no dominamos y que podrían disparar preguntas para las que no tenemos
respuesta.

Escenarios: Siempre mostremos los escenarios más
favorables. Si hay interés por parte del inversor, ya habrá tiempo de
dar explicaciones y mostrar otros escenarios.

Lenguaje corporal: Hablemos pausado y con voz firme. Una sonrisa predispone bien al público.

Prototipos: Si nuestro proyecto implica el lanzamiento de un nuevo producto, es muy importante que llevemos un prototipo a la presentación.

Preparación: Las buenas presentaciones no nacen del
azar. Todo es cuestión de preparación. Antes de exponer ante los
inversores, ensayemos ante personas que no formen parte del grupo de
trabajo.

Familiares y amigos podrán darnos un valioso feedback que nos
servirá para ajustar nuestra exposición y generar el efecto deseado.

Etiquetas: Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Mercados, Negociacion, Negocios, Pymes

Propuesta de valor, diseño
organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones,
recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a
considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte
del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una
suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se
aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la
bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna
prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún
área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.

Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como
Albrecht, Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones
concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras
establecieron los “andariveles” de las discusiones teóricas sobre el
tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de
las empresas.

La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por
Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones
competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.

La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el
proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la
flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.

Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas,
controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio,
de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico
mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas
del momento.

Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un
nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.

Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de
conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la
estrategia empresaria.

Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:

Propuesta de valor: Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos.

También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los
mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo
mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y
bonificaciones.

Esta dimensión es la más relevante para el cliente.

Diseño organizacional: Incluye el sistema de
operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales,
el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física
de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación,
franquicias y proveedores.

En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para
que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que
más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones
innecesarias.

Órganos de gobierno: Aquí figuran los consejos de
administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean
permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y
todo tipo de apoyo externo a la organización.

En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas,
ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un
gigante como Coca-cola.

Recursos humanos: Esta dimensión incluye no tanto a
las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias
que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los
niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello
ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible.

Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.

Sistema de toma de decisiones: Aquí se hace
referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de
tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión
y proposición.

Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de
tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y
responsables.

Expectativas: Tal vez la dimensión menos tratada
como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una
motivación extra (positiva o negativa) en los empleados.

Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas
políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable
asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia
de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos
ejemplos de lo que se incluye aquí.

La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre
(¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino
en poner el tiro en la dirección elegida por la organización.

El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las
acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de
resultados.

Etiquetas: Empresas, Estrategia, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Pymes, Rentabilidad

¿Cómo presentar un plan de negocios en unos pocos minutos?

Bill Gates y Paul Allen, dos jóvenes emprendedores estadounidenses, habían conseguido una entrevista con el equipo directivo de IBM. Era la oportunidad dorada para presentar su proyecto.

Bill abrió la reunión: “Tenemos la solución para su nueva computadora”

El director de mayor jerarquía lo observó con una sonrisa y comentó: “Somos IBM. ¿No cree que nosotros tenemos la solución?”

Bill replicó: “Es posible. Pero ustedes tienen la computadora lista
hace un año y aún no la han lanzado. Lo que necesitan es mi solución”.

El resto es historia. IBM finalmente incorporó al MS-DOS en sus
computadoras, un paso clave en el lanzamiento de Microsoft, que luego
se convertiría en la mayor empresa de software del mundo.

Pero lo curioso es que, al salir de la reunión, uno de los socios de
Bill le preguntó si realmente tenía la solución para IBM. Y él
contestó: “No. Pero sé quién la tiene. De todos modos, eso no es lo
difícil. Lo difícil era lograr que IBM nos creyera”.

Historias como las de Bill Gates no son tan comunes. Sin embargo, el
emprendedor habitualmente enfrenta situaciones donde debe exponer su
proyecto ante potenciales inversores.

Imaginemos que hemos dedicado todo un año en formular el plan de
negocio de lo que (creemos) puede ser un gran emprendimiento. Ahora nos
enfrentamos a la prueba más difícil: convencer a los posibles
inversores de que somos su alternativa.

No obstante, sólo disponemos de 30 minutos para lograr nuestro
objetivo. Pero, ¿cómo podríamos exponerlo en apenas media hora? ¡Ese es
el tiempo que necesitamos para la introducción!

Desde luego, la clave reside en elegir correctamente qué es lo que mostraremos en esos escasos minutos.

Un profesor y colega alguna vez me dijo: “Cuando uno presenta un
plan de negocios, el principal objetivo consiste en interesar. En
lograr que quien está frente a nosotros cambie su posición. Es decir,
que pase de estar sentado enfrente a sentarse a nuestro lado”.

Ahora bien, ¿qué es lo que más valoran quienes están frente a nosotros? Aquí podemos señalar dos cuestiones.

La consistencia técnica del proyecto: Esto incluye
todas las cuestiones relacionadas con la metodología, el análisis
económico-financiero, el estudio de mercado, la organización de la
empresa, la estrategia, etc.

La consistencia del emprendedor: Además del
proyecto, en nuestra presentación estamos vendiéndonos a nosotros
mismos. Así, es fundamental inspirar confianza en el potencial
inversor. Esto lo lograremos si mostramos pasión, iniciativa,
creatividad y capacidad de gestión. Recordemos que no hay segundas
oportunidades para una mala primera impresión.

Mejores prácticas para una presentación efectiva

Los contenidos fundamentales: Si utilizaremos PowerPoint, la exposición no debería superar las 10 diapositivas.

Con ellas, deberíamos mostrar algunos puntos fundamentales: la idea,
la motivación que nos llevó a realizar el proyecto, los factores
críticos de éxito y una descripción del público al que apuntamos (¿a
quién está dirigido el negocio y cómo son esas personas?).

Desde luego, la presentación debe incluir números. Eso es lo que los inversores querrán ver.

El diseño: Todo entra por los ojos. Así, es importante cuidar las imágenes, los gráficos y los diseños de las diapositivas.

Utilicemos colores alegres. No llenemos las diapositivas de
palabras, sólo las necesarias. También es aconsejable invertir en el
diseño de las carpetas.

Mientras más cuidado sea el diseño, más profesional parecerá nuestro proyecto.

Claridad: En todo momento, supongamos que el
inversor no es un especialista en el tema. Así, la exposición debería
desarrollarse en un lenguaje llano y claro. Dejemos tiempo para las
preguntas y contestemos con claridad y al grano.

Centrarse en lo importante: Dado que sólo
disponemos de unos pocos minutos, hablemos sólo de lo fundamental.
Dejemos el resto para posibles preguntas. No nos metamos en temas que
no dominamos y que podrían disparar preguntas para las que no tenemos
respuesta.

Escenarios: Siempre mostremos los escenarios más
favorables. Si hay interés por parte del inversor, ya habrá tiempo de
dar explicaciones y mostrar otros escenarios.

Lenguaje corporal: Hablemos pausado y con voz firme. Una sonrisa predispone bien al público.

Prototipos: Si nuestro proyecto implica el lanzamiento de un nuevo producto, es muy importante que llevemos un prototipo a la presentación.

Preparación: Las buenas presentaciones no nacen del
azar. Todo es cuestión de preparación. Antes de exponer ante los
inversores, ensayemos ante personas que no formen parte del grupo de
trabajo.

Familiares y amigos podrán darnos un valioso feedback que nos
servirá para ajustar nuestra exposición y generar el efecto deseado.

Etiquetas: Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Mercados, Negociacion, Negocios, Pymes

El análisis de redes sociales nos
permite comprender las razones del comportamiento de las personas,
razones que permanecerían ocultas si estudiásemos la conducta a nivel
individual. Esta técnica tiene múltiples aplicaciones, desde la
formulación de campañas de marketing más eficientes hasta la detección
de esquemas de lavado de dinero…

En 1949, Georg
Simmel planteó su análisis de redes sociales (SNA, Social Network
Analysis), sobre la premisa de que la estructura social podía plasmarse
en ciertos gráficos, donde los puntos representan individuos y los
lazos, uniones entre ellos.

Las relaciones que unen a las redes pueden ser de distintos tipos:
amistad, contacto telefónico o vínculos virtuales personales o
profesionales (como las personas que se relacionan a través de Facebook
o LinkedIn).
Y el análisis de estas redes nos permite comprender las razones del
comportamiento de las personas, razones que permanecerían ocultas si
estudiásemos la conducta a nivel individual.

Pero, ¿cómo se aplica este método para resolver problemas de negocio?

Las estrategias previas de análisis de clientes (aún hoy utilizadas
en muchas compañías) asumen que las personas toman decisiones de compra
y de lealtad comercial de manera independiente.

Y, sin embargo, diversas investigaciones revelan que los
consumidores se apoyan en el juicio y las experiencias de otros para
decidir (especialmente en la adquisición de servicios).

Así, conocer la forma en que operan estas relaciones puede
brindarnos información muy valiosa sobre el comportamiento de los
consumidores.

Esta clase de análisis se ha hecho posible gracias al formidable
avance de los sistemas de cómputo y a la existencia de registros
históricos de las operaciones de los clientes.

Gracias a estos registros, con las herramientas adecuadas podemos
identificar la relación que guardan los clientes entre sí, ya sea por
medio del análisis de sus operaciones, interacciones, datos de
contacto, direcciones, teléfonos, referencias, etc.

Veamos, a continuación, algunos casos concretos de aplicación del análisis de redes sociales para resolver problemas de negocio:

Bancos

Los bancos disponen de información sobre las transacciones entre
cuentas. Ligando todas las operaciones, considerando el momento en que
sucedieron y agregando algunos atributos sociodemográficos
(direcciones, teléfonos), es posible crear una red social e identificar
comunidades dentro de ella.

Estas comunidades podrían ser grupos de amigos, de familiares que
viven en distintas casas, o hasta un conjunto de personas organizadas
para cometer fraudes o lavar dinero.

Así, a través de la incorporación de distintas variables, el
análisis de redes sociales permite a un banco identificar grupos de
riesgo y comportamientos sospechosos.

Asimismo, es posible utilizar este tipo de análisis en la otorgación
de créditos. En efecto, se puede evaluar a una persona que pide un
préstamo a través del riesgo del grupo social al que pertenece.

Retención de clientes en una empresa de telecomunicaciones

La identificación de comunidades permite implementar estrategias de upselling.

Por ejemplo, existe una alta probabilidad de vender un producto a
miembros de comunidades en las cuales más de X cantidad de miembros ya
posee uno.

Infiriendo la conformación de redes externas, podemos identificar a
los miembros líderes de aquellas comunidades e intentar atraerlos a
nuestra red, logrando así una adquisición selectiva de clientes.

Para incrementar la efectividad, podemos emplear el marketing viral,
lanzando campañas dirigidas a aquellos identificados como líderes en
sus comunidades.

Asimismo, si identificamos una tendencia al abandono de un servicio
en una comunidad, podemos atacar a los integrantes remanentes a través
de una táctica de retención proactiva.

De este modo, tal vez podamos generar un cambio en su comportamiento antes de que derive en un abandono final del servicio.

Aumentando la efectividad de las campañas a través de los líderes de las comunidades

Como hemos observado, el análisis de redes sociales nos permite
identificar a las personas más influyentes en una comunidad o grupo
social. Luego, podemos utilizar esta influencia para difundir
rápidamente una campaña y obtener un alto nivel de respuesta.

Las empresas de telefonía fija o celular cuentan con datos de las
llamadas que realizan los clientes. Así, pueden identificar comunidades
de usuarios altamente relacionados. Asimismo, las características de la
comunidad permiten inferir la edad, el nivel socioeconómico y las
necesidades de un grupo en particular.

Con estos datos, es posible crear nuevos productos y campañas dirigidas al líder y sus seguidores.

Al enfocar la campaña en el líder, se reduce el número de contactos,
el costo de la acción y se incrementa la difusión logrando un efecto
viral.

Las acciones dirigidas a necesidades existentes, por su parte,
incrementan la lealtad del grupo. En efecto, si retenemos al líder,
creamos un ancla que asegura gran parte de la comunidad.

En definitiva, el análisis de redes sociales nos permite identificar relaciones complejas que de otro modo pasarían desapercibidas.

Gracias a los avances en las técnicas de cómputo, hoy es posible
estudiar, en cuestión de horas, redes sociales con millones de
integrantes ligados a través de comunicaciones, operaciones bancarias,
domicilios o lugares de compra.

Este enfoque ya ha demostrado su eficacia en diversos aspectos como
la difusión de información, el manejo eficiente de las campañas
comerciales, la detección de defraudadores y hasta de complejos
esquemas de lavado de dinero.

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Si bien en los libros hay mucha
información sobre el liderazgo y sobre cómo hacer las cosas de forma
correcta para alcanzar el éxito que estamos buscando, a veces también
es bueno observar cuales son las cosas incorrectas y cómo evitarlas.

Para mi gusto estos son los pecados mortales y de mayor frecuencia que tienen los Directivos:
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