El empresario que intenta insertar sus
productos en el mercado externo en forma sostenida, busca casi
invariablemente como objetivo primario, y a veces con desesperación, la
identificación de representantes comerciales o distribuidores de sus
productos.

Pero, cabe preguntarse si realmente se
detiene a pensar previo a la celebración de los contratos, sobre
algunos aspectos que entendemos no siempre son considerados en su real
dimensión.

¿Qué es lo que quiero y pretendo de la relación?. Algunos “disparadores” de temas no siempre tenidos en consideración.

¿Tiene el acuerdo un claro propósito estratégico?

Debe tenerse en cuenta que estos
contratos nunca son un fin en sí mismos: deben ser herramientas al
servicio de la estrategia de negocios. Leer Más +

Etiquetas: Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estructura Organizativa, Management, Negocios, Planeamiento, Pymes, Rentabilidad, VentasQue preguntarse o pensar antes de los contratos de representación o distribución

En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas.
Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que
requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas
estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas
PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la
región.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el
establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que
tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.

2. Mediante la adquisición de otra firma.

3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de
bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que
requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de
ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas
oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de
inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento
disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico
globalizado e interconectado como el actual se presentan otras
dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias
hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir
desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un
Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un
productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si
no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus
estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá
sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es
compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin
considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando.
Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas
para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer
fagocitadas por otros o por el mercado.

Etiquetas: Creatividad, Economia, Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Innovacion, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Planeamiento, Posicionamiento, Pymes, Rentabilidad

El recurso humano como pieza fundamental para lograr lealtad.

Para lograr relaciones profundas y duraderas con los clientes, resulta necesario ir más allá de las tradicionales “4P” del marketing e incorporar a las personas.

El marketing relacional o CRM (Customer
Relationship Marketing) consiste básicamente en crear, fortalecer y
mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando
lograr un vínculo a largo plazo y una rentabilidad máxima.

El objetivo
es identificar a los clientes más rentables para establecer con ellos
una relación estrecha que permita conocerlos en profundidad y
ofrecerles, en consecuencia, productos acordes a sus necesidades y
preferencias.

El término CRM surge como respuesta de
la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer
las relaciones con sus clientes a través de diferentes herramientas de
gestión. Para ello, numerosas empresas han desarrollado soluciones
tecnológicas con el objetivo de administrar la relación con los
clientes a través de un “software” que permita gestionar todos los
puntos de contacto y transacciones, y de esa forma, realizar un
seguimiento cliente por cliente.

Relaciones duraderas y rentables

En el contexto actual por el que
atraviesan las compañías en el mundo, cada vez se torna más importante
y necesaria la aplicación de este tipo de herramientas de marketing que
permitan administrar a los clientes como un activo estratégico.

Es muy importante construir y
fortalecer una relación a largo plazo con el cliente, agregar valor
para él y de esta manera, lograr mayores tasas de rentabilidad y
crecimiento sostenido.

El éxito de un negocio dependerá de su
capacidad para poner en práctica los fundamentos sobre los que el
marketing relacional está basado, como reducir el costo de obtener
nuevos clientes para incrementar la retención de éstos, tratar a los
clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus
necesidades únicas.

De “4P” a “5P”

Pero no todo está centrado únicamente
en el cliente externo. Los clientes internos resultan una pieza clave a
la hora de alcanzar el éxito. Una estrategia de marketing bien pensada,
que apunte a desarrollar una relación duradera con cada uno de los
clientes de una empresa y que sea llevada a cabo por un equipo de
recursos humanos profesional resultará, sin dudas, una verdadera
ventaja.

Se trata de incorporar a las personas a
lo que tradicionalmente se conoce como el marketing mix o las “4P”
(producto, precio, promoción y plaza) de Philip Kotler, y transformarlo
en un esquema de “5P”, donde las personas son un recurso clave para
llevar a cabo estrategias de relacionamiento con clientes.

En el marketing de relaciones, los
empleados conocen a los clientes por su nombre y los clientes leales
son tratados como un bien o un recurso estratégico clave, como a
alguien al que se debe preservar y defender. A su vez, los empleados
leales también son esenciales para mejorar la eficiencia en el proceso
de entrega de valor y forjar relaciones de largo plazo con los clientes.

El éxito de la mano del cliente interno

Hay quienes dicen que son los empleados
los que hacen que una compañía sea o no exitosa. La lealtad de los
clientes y la lealtad de los empleados están relacionadas; una
fortalece a la otra. Los empleados con experiencia pueden atender mejor
a los clientes porque comprenden las necesidades de cada uno. Este
conocimiento es parte esencial del mejoramiento continuo.

Sin embargo, es común escuchar a
empresarios señalando que el éxito de sus firmas se encuentra centrado
en el enorme potencial de su equipo humano y que son ellos quienes día
a día, brindan lo mejor de si mismos para elevar los niveles de
satisfacción de sus clientes externos, incrementar su productividad y,
obviamente, aumentar sus ingresos. Pero contrariamente, en varias de
esas compañías, no existe una clara orientación hacia el cliente
interno que es visto en dichos casos, como un elemento más de
producción.

Elemento diferenciador

Lo ideal es que la alta gerencia logre
identificar que el verdadero elemento diferenciador de una empresa no
está basado en la tecnología adquirida ni en las herramientas de
producción, sino en su gente.

Lo importante es que en este enfoque,
el conocimiento, la comprensión y el compromiso con el cliente no son
responsabilidad exclusiva del departamento de marketing, sino que toda
la organización debe compartirlos. Esto se logra a medida que el
marketing se convierte en parte de la cultura de la organización y en
el sistema de conocimiento que guía la toma de decisiones a todo nivel.

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Etiquetas: Comunicacion, Empresas, Estrategia, Fidelización, Innovacion, marketing relacional CRM, Negocios, Rentabilidad

Propuesta de valor, diseño
organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones,
recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a
considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte
del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una
suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se
aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la
bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna
prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún
área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.

Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como
Albrecht, Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones
concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras
establecieron los “andariveles” de las discusiones teóricas sobre el
tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de
las empresas.

La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por
Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones
competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.

La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el
proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la
flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.

Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas,
controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio,
de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico
mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas
del momento.

Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un
nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.

Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de
conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la
estrategia empresaria.

Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:

Propuesta de valor: Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos.

También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los
mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo
mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y
bonificaciones.

Esta dimensión es la más relevante para el cliente.

Diseño organizacional: Incluye el sistema de
operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales,
el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física
de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación,
franquicias y proveedores.

En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para
que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que
más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones
innecesarias.

Órganos de gobierno: Aquí figuran los consejos de
administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean
permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y
todo tipo de apoyo externo a la organización.

En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas,
ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un
gigante como Coca-cola.

Recursos humanos: Esta dimensión incluye no tanto a
las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias
que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los
niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello
ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible.

Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.

Sistema de toma de decisiones: Aquí se hace
referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de
tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión
y proposición.

Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de
tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y
responsables.

Expectativas: Tal vez la dimensión menos tratada
como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una
motivación extra (positiva o negativa) en los empleados.

Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas
políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable
asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia
de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos
ejemplos de lo que se incluye aquí.

La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre
(¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino
en poner el tiro en la dirección elegida por la organización.

El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las
acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de
resultados.

Etiquetas: Empresas, Estrategia, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Pymes, Rentabilidad

Todos nosotros hemos utilizado, en alguna ocasión, Wikipedia,
esa enciclopedia online que nos resuelve las dudas que solemos tener
sobre los temas mas variados y que actualmente es el 5o. site más
visitado del mundo. Pues bien, como muchos desarrollos web, padece de
un síndrome: la falta de rentabilidad.

Dejémonos de romanticismos y pensemos que este desarrollo, como
cualquier otro, necesita recursos para poder existir; hablando en
plata… poco menos de diez millones de dólares. Ahora bien ¿Qué esquemas
existen para obtener estos billetes? Básicamente habría dos: la publicidad y el PPV.

Publicidad: ¿Habría alguna empresa que no quisiera
aparecer en esta nueva biblioteca de Alejandría? ¿Se negaría Microsoft
a pagar por aparecer en cada definición ligada a cómputo y/o
tecnología? ¿Coca-Cola en tdefiniciones ligadas al agua? ¿Kraft a
comida? ¿Sony a audio? ¿Starbucks a café? Por supuesto que no. El
futuro del marketing se decanta en gran parte por la web, de modo que este esquema de continuidad vía publicidad para Wikipedia estaría asegurado.

PPV (Pay per view): Pese a que no es la esencia de
la web y se trata de un modelo muy discutido ¿Cuánto pagaría usted como
persona física por tener libre acceso a la enciclopedia más vasta y
actualizada del planeta durante un año, en caso de que se volviera de
paga? Sí, esa enciclopedia que incluso sepultó a la poderosa Encarta
¿Cuánto pagarían las empresas? Este segundo esquema también asegura su
supervivencia.

Sin embargo, Jimmy Wales, fundador de la mayor enciclopedia de la historia humana, ha colocado un mensaje multilenguaje en Wikipedia, solicitando donaciones para mantenerla abierta, gratis y sin publicidad.

La pregunta real es ¿Es este un sistema sostenible para Wikipedia?
Es decir, ¿Podrá soportarse indefinidamente a través de donaciones?
Personalmente lo dudo, sin embargo Wales parece creer que sí. La
pregunta está en el aire y sólo el tiempo la contestará, sin embargo,
para entender un poco la postura de su fundador habría que hablar un
poco de él y echarle un ojo a su vida; aquí un dossier de este singular
personaje, que escribí para la revista SW Fit.

Jimmy Wales aka Jimbo

Tras nacer en Huntsville, Alabama en 1966, pudo haber pasado su vida
vendiendo latas de sopa en la tienda de comestibles donde su padre era
gerente o haberse dedicado a la docencia, siguiendo el ejemplo de su
madre; pero no, lo que corría en las venas de Jimmy Wales, creador de la Wikipedia, no era sangre, sino conocimiento y bits.

Muchos pensarían que un cerebro como Wales no podía tener una
educación común y corriente y tendrían razón; Jimbo, como se le conoce
en el ámbito web, realizó sus primeros estudios en una escuela privada
agrupada; un sitio donde en una sola aula reciben clase alumnos varios
grados ¿Cuánto influyo esa experiencia comunitaria en él? Seguramente
mucho, porque el espíritu de Wikipedia es el esfuerzo siempre conjunto y compartido… tal como aquella aula de su infancia.

Tras su educación básica asistió a Randolph School, secundaria que
Wales consideraba demasiado costosa para su familia, situación que
seguramente también le marcó, pues Wikipedia, con
todo su poder y recursos, cumple con un objetivo radical que Jimbo
muchas veces ha proclamado: dar acceso libre al conocimiento universal.

Después de su licenciatura y un máster, estudió un Doctorado en
Finanzas que no concluyó porque fue víctima de un mal bajo el cual
sucumben muchos estudiantes: el mortal aburrimiento de la tésis
¿Debemos agradecer a ello el que Wikipedia sea tan dinámica y entretenida?

Tras laborar durante años en Chicago como inversor bursátil, Wales
reunió dinero para dedicarse a su familia y a la creación de nuevos
proyectos, incluyendo Wikipedia y otros desarrollos
wiki (Wiki es un término usado para describir aquellos sitios web cuyas
páginas pueden ser editadas por múltiples voluntarios a través del
navegador web.)

En el 2000, Wales concibió Nupedia, que buscaba ser una enciclopedia
libre con la calidad de las profesionales y que para su gestación
pretendía que doctores y académicos participaran de manera no
renumerada. Para acelerar el trabajo, Jimbo sugirió una wiki a fin de
que todos pudieran editar los contenidos (aunque existe aún polémica
entre los fundadores sobre quién propuso originalmente la idea.)

El caso es que la wiki resultó más exitosa que la misma Nupedia,
abriéndose a todo aquel que quisiera editarla en el mundo, sellando el
destino de Nupedia que cerró como proyecto en 2003 dando paso a Wikipedia que nace formalmente en el 2001.

Hoy, Wales confiesa que no es rico pero dispone de la suficiente libertad para hacer lo que quiera y asegura que Wikipedia
no es de él, sino de la comunidad mundial pues es el cúmulo de
conocimientos público más dinámico, actualizado y vasto del planeta,
disponible en más idiomas que cualquier otro.

Así nació la hija más famosa de Wales, un compendio de conocimiento
que actualmente cuenta con más de 13,7 millones de artículos,
redactados colaborativamente por voluntarios de todo el mundo, y que
prácticamente pueden ser editados por cualquier persona que pueda
acceder a Wikipedia. Un servicio visionario y gratuito que atiende a
más de 340 millones de personas mes a mes.

Hoy en día, casi todos usamos Facebook o Twitter, en lo que se
conoce como la web 2.0, una nueva forma de hacer internet que fomenta
el intercambio ágil y eficaz de información entre usuarios de una
comunidad o red social. En este contexto, Wikipedia
va más allá, pues es un ejercicio de comunicación y colaboración reales
(y no sólo de relaciones sociales) lo que le brinda la posibilidad de
evolución, adaptación y autosustentabilidad.

El pasado de Wikipedia es éste, su futuro… depende de nosotros.

Etiquetas: enciclopedia, ppv, Publicidad, Rentabilidad, wikipedia

Propuesta de valor, diseño
organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones,
recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a
considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte
del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una
suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se
aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la
bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna
prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún
área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.

Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como
Albrecht, Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones
concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras
establecieron los “andariveles” de las discusiones teóricas sobre el
tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de
las empresas.

La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por
Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones
competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.

La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el
proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la
flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.

Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas,
controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio,
de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico
mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas
del momento.

Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un
nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.

Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de
conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la
estrategia empresaria.

Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:

Propuesta de valor: Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos.

También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los
mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo
mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y
bonificaciones.

Esta dimensión es la más relevante para el cliente.

Diseño organizacional: Incluye el sistema de
operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales,
el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física
de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación,
franquicias y proveedores.

En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para
que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que
más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones
innecesarias.

Órganos de gobierno: Aquí figuran los consejos de
administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean
permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y
todo tipo de apoyo externo a la organización.

En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas,
ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un
gigante como Coca-cola.

Recursos humanos: Esta dimensión incluye no tanto a
las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias
que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los
niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello
ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible.

Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.

Sistema de toma de decisiones: Aquí se hace
referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de
tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión
y proposición.

Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de
tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y
responsables.

Expectativas: Tal vez la dimensión menos tratada
como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una
motivación extra (positiva o negativa) en los empleados.

Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas
políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable
asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia
de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos
ejemplos de lo que se incluye aquí.

La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre
(¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino
en poner el tiro en la dirección elegida por la organización.

El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las
acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de
resultados.

Etiquetas: Empresas, Estrategia, Marketing Estrategico, Mercados, Negocios, Pymes, Rentabilidad

MASR es un blog que se dedica a
recopilar casos de responsabilidad social o marketing social
provenientes de todo el mundo, lo que le permitió, en estas fechas,
publicar un listado con lo mejor del año.

Su listado, que comprende las diez mejores campañas, es una colección de acciones donde es posible ver cómo las empresas están tendiendo a generar marketing que beneficie a sus comunidades y/o el medio ambiente pero que también traiga aparejada una rentabilidad; y es que si esto último no se logra, hay que ser francos, a largo plazo, pocas empresas se interesarían en estas ejecuciones.

Me agrada ver que en su listado no sólo hay campañas globales, sino también locales, lo que viene a reforzar esa frase de Think Global, Act Local. Personalmente, me encantaron las ejecutadas por Levi´s, MasterCard y la NFL.

Las 10 acciones de RSE + Marketing Social más destacadas de MASR este año, en estricto orden alfabético, son las siguientes:

Cinépolis, Del Amor nace la vista
Por generar una campaña de salud, profundamente social, alineada a la causa natural de su core business: la vista

Coca-Cola, Viviendo Positivamente
Por ejecutar en una sola acción acción las tres dimensiones de la RSE

Fuji-Xerox, ApeosPort
Por generar una joint venture con el fin de innovar y desarrollar de productos virtuosos

Heineken, Green is the New Black
Por aprovechar sus mismos desperdicios en una campaña ambiental, mediática y rentable

Levi’s, Care Tag
Por desarrollar la 1a etiqueta en pro de la sustentabilidad

MasterCard, Priceless
Por la inserción de aspectos ambientales en su campaña Priceless

MontBlanc, Signature for Good
Por lograr una campaña social en un producto de lujo, atendiendo al core business y en alianza con UNICEF

NFL, A Crucial Catch
Por innovar de forma espectacular y mediática, en un deporte tradicionalmente masculino, con una causa 100% femenina

Purina, Perrotón
Por ejecutar una activación apegada a su core business y atendiendo una causa poco común en la RSE: la protección animal

Starbucks, All You need is Love y Starbucks, I’m in
Por lograr la mayor campaña global en Facebook con un fin solidario y…
por innovar el voluntariado, impulsando no sólo a sus colaboradores,
sino a los mismos consumidores

Etiquetas: Campañas, cinepolis, coca-cola, Facebook, fuji, heineken, levis, listado, marketing-social, montblanc, purina, Rentabilidad, responsabilidad, rse, starbucks, xerox

“Cuando suben las ventas todos los costos son variables, cuando bajan, todos los costos son fijos”. – Anónimo

Uno de los objetivos primarios – sino el único – para garantizarle larga vida a una empresa son las ventas: el aumento constante de las cifras de ventas y de nuevos clientes. Algo tan sencillo y obvio – sin embargo – se constituye en una tarea hercúlea para muchas empresas, debido a que muchas veces lo simple no es sencillo de ejecutar.

Nuestra falta de logros en este campo va a socavar las bases de nuestro negocio; y tarde que temprano nos llevará al descalabro económico con su secuela de desastres y ruina.

Hay tres claves identificadas que funcionan como los engranajes de una maquinaria imbatible; la cual nos generará todo el dinero que deseemos.
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Etiquetas: Empresas, Estrategia, Fidelización, Liderazgo, Mercados, Negocios, Publicidad, Pymes, Rentabilidad, ventas

Incluso en tiempos difíciles como los actuales, evite caer prisionero
en la trampa de creer que usted puede vender a bajo precio y obtener
ventaja en el volumen. La experiencia nos muestra que las
organizaciones exitosas son las que manejan precios “premium”. Pero
para vender a precios “premium” y vender su producto, su organización
va a tener que construir valor en todo aquello que sus clientes
necesitan fuera de un precio bajo.

Muchos vendedores sucumben a las presiones
del comprador para bajar sus precios porque nunca analizaron lo que el
cliente verdaderamente necesita o quiere versus lo que él dice que
necesita o quiere. Los compradores no necesitan un precio bajo. Eso es
lo que los clientes le van a decir, eso es incluso lo que pueden
pensar, y ciertamente pueden estar recibiendo de sus propios jefes una
fuerte presión para tratar de conseguir un precio más bajo. Pero la
verdad es que los compradores no necesitan realmente un precio bajo. De
hecho, si de veras necesitaran un precio bajo, mejor sería que usted no
consiga el pedido, porque muy probablemente no estarían en condiciones
de pagarlo.

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Etiquetas: Economia, Emprendedores, Empresas, Estrategia, Investigación, Marketing Estrategico, Negocios, Pymes, Rentabilidad, ventas

La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación. “Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza”, explica.
“Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión.”

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

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